影響力教練：Askats.Yang
「如果團隊裡有了表現優異的明星員工，這樣到底是好是壞？」
在某公司擔任研發主管的朋友，有天詢問我這個問題。我覺得很奇怪，管理者都在想如何找到最優秀的人才，為何他卻有此煩惱？
一問才知道，朋友的公司併購了其它企業，管理層決定將被併方的幾位傑出技術人員調至他的研發團隊。
為團隊增加戰力本該是好事一樁，但他發現這些研發好手頗有主見，雖然個人績效卓越，卻存在無法融入現有團隊的問題。
比方說，這些新成員時常無法與既有團隊取得共識，對主管的指示也不時提出質疑，讓我朋友很是苦惱。
朋友問我，雖然他沒有這些人來得聰明，但是不是該運用他的「權威」好好地管理這些研發精英，讓他們知道如何有效團隊合作。
畢竟我朋友的領導風格向來以團隊為重，現在團隊的其它夥伴都在看他如何處理這些問題。
畢竟歷經組織整併後，員工心理層面也受到極大的壓力，怎麼樣應對才不會傷了團隊成員感情，打擊生產力？
🌈 主管聰不聰明不重要，有領導力比較重要！
當朋友提出這個問題，我腦海裡忽然閃過一個Intel創辦人的故事。
威廉·肖克利（William Shockley）帶領貝爾實驗室發明了電晶體，成為了 1956 年的諾貝爾物理獎得主。
這樣的聰明人物曾雇用了 60 個年輕又有才華的員工，成立了肖克利半導體實驗室。按理說，這樣人才濟濟的團隊，前途應該不錯。
但肖克利智商很高，情商卻非常低，自大獨斷又藐視下屬，導致團隊成員紛紛求去，自立門戶。
其中最有名的成員就屬包柏·諾伊斯（Bob Noyce）、高登·摩爾（Gordon Moore）了，也就是後來 Intel 的共同創始人。
從上述的例子可以發現，主管是不是比部屬聰明沒那麼重要，反而是能讓別人願意追隨、共同解決問題，才是真正必要的領導實力。
🌈 給予聰明員工具體的回饋與輔導
明星員工常是天資聰穎又富有創意的一群人，如果管理者強硬地要求他們採取特定做法，不僅可能扼殺這些人的創造性產出，也降低了他們在組織的工作價值。
不過，聰明員工愈是探索某項任務上的問題，愈容易將心思沉浸其中，因此看不到問題以外的局勢與影響。
管理者可以善用具體的提醒與輔導，將這類人才的注意力拉回至團隊問題上，幫助他們意識到自己在團隊的價值與貢獻。
比方說，用「三明治回饋法」指出夥伴好的地方以及可以更好的地方、用「教練式提問」，提升成員的覺察能力與責任感，
也別忘了多用開放性的提問讓他們有機會陳述自己的想法。
這些回饋輔導都有助彼此理解，共同解決問題，讓團隊朝正確目標前進。
🌈 兼顧中堅員工的心理感受
我們常常過於注重組織裡生產力與績效最高的員工，忽視了默默付出的中堅同仁。
但明星員工的個人高績效，不一定能為團隊帶來最好的表現，沒有精英員工卻靠著縝密團體戰而成就亮麗表現的例子不勝枚舉。
如果過份膨脹了聰明員工的績效與價值，對那些能力不是頂尖的員工不見得公平。
這些中堅員工的工作動機與企圖心不像績效前 10% 人才那樣強烈，但卻是維持組織正常運作非常重要的力量。
所以別忘了也要適時地激勵表現稱職、具有穩定績效的員工，避免這些夥伴產生了嚴重的相對剝奪感。
一群中堅員工若相繼出走，對組織的傷害並不亞於一流人才離開後所導致的損失。
以上三點是我與朋友分享的看法，也想分享給讀者。
身為一個帶團隊的用人主管，如何尊重成員彼此間的差異性、學習容納不同屬性的人，並帶著夥伴們在專業上有更好的發揮，發展為一個緊密合作的團隊，實在是領導者在管理上需要不斷修煉的課題。
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