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影響力教練:Askats

本篇為經理人月刊專欄文章:不只鴻海要共治,聯發科、統一也用雙首長!為什麼企業瘋行集體決策?(供社群分享連結,全文刊載僅授權經理人月刊平台)
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2019年六月,因為鴻海科技集團宣佈改變過往的強人領導決策模式,未來將新設經營委員會,改由小組共識的決策模式繼續領導集團經營走向。科技業近年紛紛以雙首長或是集體決策的共治領導議題,又開始引起業界的廣泛討論。
 
有的觀點認為,一間合併營收破兆元的公司當然需要採用集體決策的模式,因為大型組織的規模日趨複雜,需要團體領導才得以掌握事業體;也有的觀點認為,升任新一代的領導梯隊進行共治,可以避免人才出走流失,是創造表現舞台的留才措施。
 
以目前企業集團的經營方式來看,這些看待採用集體決策模式的論述是合理的,但卻也存在一些不完整的地方。
 
比方說,並不是由於組織龐大所以才需要集體決策。有愈來愈多的新創團隊,人數並不多,但也設立合夥人制並採共同決策模式。另外,近年企業留才的措施與方法已不斷翻新,組織內的職位設計也因常資源與文化而有所限制,若想採用多人共治留住人才,恐怕也不是一般企業能採用的。
 
那麼,為什麼組織要採取集體決策而捨棄個人決策呢?或者,應該說在什麼樣的情況下,我們比較需要採用集體決策,而非個人決策?
 
關於這點,如果從組織行為學的觀點看待採用集體決策的原因,最主要是為了避免讓單一決策者在面對高度不確定與新穎挑戰中,必須耗費大量的時間與精力去協調與尋求解決方式,並獨自承擔最終後果的風險。
 
採取多人決策模式,最大的優點是責任分散,風險與成果共享,因此集體決策的明顯優點是使團隊成員願意勇於承擔風險,具有更大的冒險性。
 
換句話說,如果組織經常面對的決策情境是結構明確、過程穩定、成果可預期的業務狀態,採用個人決策模式,其實在決策的品質、速度與準確性上並不一定會遜於群體決策。
 
那麼,我們如何能善用集體決策所帶來的好處:讓組織勇於作出傾向創新與承擔風險的決策,並提高集體決策的品質呢?在組織內有三點實用作法是可以參考的:
 
一、 避免讓決策團隊過於「團結一致」
我們通常認為「團結」的團隊具有向心力,也能降低溝通成本、減少內耗。但若是在集體決策的討論過程中,全數成員對於決策方向觀點一致,並不斷合理化單一方向的論點,展現了這麼作一定可行的堅定信念。那麼就愈要小心某些潛在的危機可能已經被成員忽略或漠視了。
 
要避免「過度團結」的決策表現,可以參考管理大師彼得杜拉克的這句話「沒有反對意見就不做決策」。當眾人對決策都保持完全一致的看法,不見得對這項決策真正了解。我們可以刻意安排一個持相反意見的人物,保留批評的聲音,可以有效提升團隊的風險意識,更加全面地看待問題。
 
二、 領導者避免提前表態
之所以採用共識決的集體決策模式,通常是因為預期有一些關鍵性的好處,比方說每位小組成員都有機會發表自己的見解,而且能聆聽他人觀點,確保所有問題和想法都得到公開辯論,進而產生高品質的決策。
 
然而,如果團隊中有最後主導的權威決策者或領導者。只要這類人物在會議中率先發言,其實成員很容易就被說服或是保持相同看法。因為心理學上有一種「模仿效應」,說明人們會優先考量他人所發表的言論,隨後傾向提出和眾人類似的意見。如果決策小組內存在這樣的強勢發言者,應避免其在過程中評論他人想法或提出自己想法,才能使討論活躍,聽見不同聲音。
 
三、 引進外部專家視角
一般說到關於群體決策的成員組合,通常都鼓勵集中不同領域專家的智慧。所以常見方式是讓這群成員的組成背景具多樣性,比方說來自不同部門、從事不同工作、掌握不同訊息,讓成員各具代表性,就可以利用各自的知識形成互補性,提升考慮問題的全面性與決策品質。
 
不過,比起內部團隊組成的多元性,更重要的,或許是在組織決策過程中也適度引進外部觀點的考量。這麼作是讓小組成員避免在犯下前兩項的團體迷思時:過度團結一致與偏向權威觀點,還有機會再次檢視決策過程,不讓團隊掉入封閉保守的決策陷阱。 
 
我們常納悶為什麼一群聰明人在一起討論開會,最後卻作出了一堆愚蠢決定?這表示了群體決策的集體智慧並不一定優於個人決策。
 
在組織營運或是個人生活上,當你面臨的決策情境是高度不確定,期望作出相對創新與冒險的成果,有個決策小組的確是比較穩當的作法。但記得別讓團隊裡只剩下一種聲音、鼓勵成員都能表達看法,並且加入外部角色客觀地看待問題。才能在決策過程中保持清醒,真正發揮集體決策的價值與力量。
 
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